se transformer et accélérer post covid

Le contexte sanitaire a conduit les entreprises à rechercher des solutions rapides pour préserver leurs marges et leurs trésoreries au coeur de la situation inédite et grave provoquée par la pandémie mondiale.

Au même moment, dans un contexte d’incertitude globale, ont surgi des questions de fond sur la cohérence de ces plans d’action, souvent concoctés et lancés dans l’urgence, avec les objectifs de transformation à moyen terme visés par ces organisations pour s’adapter à leurs marchés : comment inscrire ces plans dans un cadre structurant et vertueux, aligné avec les objectifs d’amélioration durable de l’efficacité des modèles opérationnels à 3-5 ans ? Surgirent alors les thématiques de digitalisation des activités, de services partagés, de ROI des initiatives marketing, etc.

La première étape – et non des moindres – consiste à faire parler la data disponible pour entamer nos analyses : les équipes achats qui s’y sont frottées en ont souvent conservé le souvenir d’une ascension périlleuse : la construction du volet marcom du cube achats relève souvent d’un petit Everest de la discipline finance/achats… Très rares sont les entreprises qui savent extraire de leurs cubes achats les coûts complets par campagne, ou simplement leurs dépenses de création et d’exécution par exemple. Les prestations, facturées forfaitairement par les acteurs du marché, ne permettent pas de mener une analyse de la valeur rapide et robuste sur la catégorie marcom/média sans une intervention spécifique. Une fois injectés nos benchmarks aux données du cube achat reconstruites par nos soins, nous pouvons rapidement extraire les grands enjeux que les échanges bilatéraux conduits par nos consultants senior enrichiront et valideront.

Dans un 2^e temps et en quelques semaines (environ 4), nos consultants seniors experts de ces métiers – appuyés de nos benchmarks et des résultats de nos interventions clients (125 missions, 1,5 Md de dépenses analysées) vont être en capacité d’identifier des échantillons représentatifs, de construire avec l’aide de chacun des contributeurs clés une vision claire de l’organisation et des processus essentiels, des dysfonctionnements et principales opportunités opérationnelles, et enfin de chiffrer les gisements de performance financière et opérationnelle sur des scopes internationaux multi-prestations.

Troisième étape, un travail de co-construction des plans d’actions, d’enrichissement des leviers et scénarii de mise en oeuvre, de confirmation des chiffrages de chaque gisement, est engagé dans le cadre d’ateliers avec les équipes métier, finance, legal, supply et achats, sous l’impulsion de nos consultants. La co-construction des business cases – accessibilité (vitesse/effort/ressources) des opportunités au travers des modalités opérationnelles de leur captation versus valorisation des impacts P&L (nets des capex éventuels) – réalise la synthèse des travaux pour in fine présenter au management une feuille de route et des chiffrages en face de chacune des initiatives.

En conclusion, de tels projets doivent conjuguer plusieurs dimensions pour pleinement satisfaire les parties prenantes :

 

• Systématiquement délivrer les performances opérationnelles et financières estimées dans les diagnostics et portés dans les feuilles de route,

 

 

• Impacter le P&L le plus rapidement possible avec les gains financiers et opérationnels des projets d’accès rapide,

 

 

• Étroitement accompagner les équipes marcom/média pour associer toutes les parties prenantes internes comme externes : les opportunités aux enjeux les plus forts requièrent presque toujours des changements de modalités opérationnelles et structurelles pour aller vers « mieux » et « moins »,

 

 

• Et enfin, quelques points communs de manière transverse et récurrente à tous nos projets :

   

• Soutien et implication concrète de la Direction Générale,

•  

 

 

• Générer “more bang for the buck”,

 

 

• Préserver l’ADN des marques,

 

 

• Placer de tels projets au cœur des plans de performance individuels des équipes, idéalement avec des incentives financiers,

 

 

• Faire grandir et apporter du sens aux équipes avec des cas réels traités et des bénéfices concrets,

 

 

• Armer la transformation des modèles opérationnels d’outils et technologies génératrices de valeur ajoutée pour les prestataires et les équipes au-delà du marcom,

 

 

• Contribuer significativement à l’agilité globale de l’organisation, pour servir la vision et le plan de transformation à moyen terme,

 

 

• Appuyer le déploiement de ces plans par des coachings individuels, notamment à partir de cas concrets issus de ces plans, et sur la base du volontariat.