Maped, game changers

Interview de Romain Lacroix, président du Groupe Maped-JuraToys

 

HK : Vous semblez bien connaître le principe de la grande interview du ‘tout compte’, nous en sommes honorés ! Qui est Romain Lacroix ?

Je m’appelle Romain Lacroix. J’ai la chance de présider le groupe MAPED SAS. Outre la filiale française où nous nous parlons aujourd’hui en France, Maped, c’est 17 autres filiales à travers le monde.

Je préside le groupe pour 3 années puisque nous sommes 3 frères dont 2 qui travaillent au sein de l’entreprise : nous alternons avec mon grand frère Antoine. Je suis donc président de manière « intérimaire » depuis novembre 2021 sous le haut commandement de notre père qui préside le conseil d’administration, et mon frère occupe les fonctions de directeur général.
Cette gouvernance que nous avons souhaitée adopter depuis 2018 et testons actuellement est une gouvernance en rotation tous les trois ans : lorsque l’un de nous préside, l’autre assure la fonction de directeur général. Mon grand frère Antoine a pris la présidence en 2018, et je lui ai succédé en novembre 2021.

Après une mission en Suisse qui faisait suite à une mission de 4 ans en Angleterre dans d’autres organisations, j’ai rejoint Maped en 2011.J’ai débuté alors qu’on cherchait au sein du comité de direction et du comité opérationnel une personne partante pour aller fonder la filiale locale en Inde. Personne n’étant très motivé, mon père m’a appelé et proposé de partir là-bas, pays que je ne connaissais pas. Cela m’a semblé un challenge intéressant qui me permettait de m’orienter du côté du produit, du réseau de distribution et du développement, alors que j’avais jusqu’alors plutôt évolué dans des environnements de chiffres et de finances.

À mon retour d’Inde en 2013, j’ai pris la responsabilité d’un certain nombre d’autres filiales. D’abord celles en difficulté, pour essayer – avec les équipes en place – de les faire converger vers une fortune meilleure, puis petit à petit, ça a été la Grèce, le Mexique, le Brésil, l’Argentine. J’ai pris enfin la responsabilité du développement du grand export. Mon frère Antoine avançait également en parallèle au sein du Groupe.

En 2018, s’est posée la question – autour de laquelle nous avions beaucoup travaillé – de la gouvernance et du départ des fonctions exécutives de notre père Jacques Lacroix et il nous a proposé d’être deux et d’alterner.
Pour terminer, je ne lui ai jamais posé la question de savoir s’il nous avait proposé ce dispositif parce qu’il estimait qu’aucun de nous n’était individuellement assez bon, ou bien si nous avions tous les deux les capacités individuellement pour prendre le temps de 3 ans une présidence puis une direction générale. Je devrai lui poser la question un jour !

Voilà comment je suis arrivé à la présidence de Maped, qui est un groupe industriel et très majoritairement familial.

 

Vous présidez le groupe familial Maped, récemment devenu Maped-JuraToys.
Actualité doublement chargée en cette période de fêtes importante pour vos activités, conjuguée au rapprochement avec JuraToys ?

Le rachat de JuraToys est une étape majeure de notre histoire qui s’inscrit comme la poursuite de deux visions complémentaires.

La première est que l’univers historique de Maped – celui du papier et de l’écrit – verra les générations à venir (ceux et celles de moins de 25 ans aujourd’hui) s’éloigner de nos activités, rendant ainsi leur futur incertain.

La deuxième est que nous avons par ailleurs réfléchi depuis 2019 à notre vocation et à l’utilité de notre offre. Nous avons ainsi abouti à la formulation de notre mission autour de l’idée de donner aux enfants le pouvoir de changer le monde avec leurs mains, ce qui a eu pour conséquence de nous faire choisir de devenir entreprise à mission en septembre 2022.

L’acquisition de JuraToys – face à de grands noms du secteur – nous permet de rester fidèles à notre mission autour de l’enfant de 0 à 10 ans. Maped est historiquement présent sur l’apprentissage académique, il nous manquait l’apprentissage par le jeu.
L’intégration des équipes JuraToys se fait hélas au moment où nous venons d’apprendre la tragique disparition de Philippe Freychat, notre directeur R&D, présent dans l’entreprise depuis septembre 2014.

Nous avons choisi de prendre le temps de réaliser l’intégration des deux équipes, et avons annoncé que cette intégration resterait partielle.

Le fond lyonnais Siparex, présent à hauteur de 10 % au capital de Maped, nous a accompagnés dans la construction et l’exécution de notre projet d’acquisition de JuraToys qu’une dizaine de fonds et entreprises convoitait.
Nous avons identifié avec Siparex de grandes initiatives d’intégration ou « streams » que j’ai validées et que nos managers ont la responsabilité de mettre en œuvre.
Ainsi, parmi la dizaine de ces « streams », celui par exemple de la présence de JuraToys en Amérique. Absent du Brésil, du Mexique et présent de manière insatisfaisante aux USA, il était dès lors assez simple d’ouvrir à JuraToys l’accès à ces marchés au travers des infrastructures Maped dans ces pays.

Sur des sujets plus délicats (mise en place de notre ERP/SAP, peut être un CRM, un outil de business reporting qui va s’appeler BPC), nous avons estimé que nos équipes et celles de JuraToys disposaient des moyens de mener à bien ces projets essentiels.

Sur les autres sujets, nous avons besoin de prendre le temps d’observer, notamment sur le sujet clé de la ventilation des responsabilités par direction. Il s’agit maintenant de prendre le temps de mieux se connaître, de bien maîtriser les processus JuraToys pour prendre les bonnes orientations en matière d’organisation et de mandats.

Quelle est l’histoire du Groupe Maped ?

Maped a été fondé en 1947 par Claude Lacroix, mon grand-père, résistant, déporté, évadé – comme mon deuxième grand-père d’ailleurs. Il revient après la résistance dans la région de l’Arve dont notre famille est originaire et se pose la question de ce qu’il va faire.

Il lance Maped – acronyme de Manufacture d’articles de précision et de dessin – autour de la vallée de l’Arve et des savoir-faire de cette vallée verte, qui fait principalement du décolletage. Mon grand-père voit dans la fabrication de compas et d’appareils photos – cette dernière activité s’arrêtera d’ailleurs rapidement – une tendance d’avenir. C’est ainsi que l’aventure commence.

– L’entreprise Maped commence assez fortement son processus d’internationalisation dans les années 80 avec le départ de Claude Lacroix et l’arrivée de Jacques Lacroix, son troisième enfant parmi les cinq, à la DG de Maped qui est à l’époque une toute petite entreprise.

Il a l’idée selon laquelle le compas seul avec la boite de géométrie ne suffit pas à assurer la croissance de l’entreprise.  Sa réflexion se fait donc à partir de la trousse de l’écolier qu’il décide petit à petit de remplir au travers d’une stratégie de diversification.

– Enfin, Jacques, pour lequel j’ai une admiration sans limite, a la conviction forte au début des années 90 que produire en France n’est pas jouable sur de la petite commodité, du petit accessoire scolaire, de bureau et d’écriture. En 1992, il part en Chine suivi par des partenaires financiers particulièrement fragiles à l’époque, et il monte une manufacture.

Ces 3 piliers, internationalisation, diversification de l’offre, et industrialisation en Chine ont été les fondements du développement rapide des ventes et de la présence de nos produits dans les écoles du monde entier. Là où dans les années 90, le Groupe s’est appuyé sur des partenaires distributeurs comme en Inde, en Suisse, en Italie ou au Portugal par exemple pour se développer à l’international, à partir des années 2000, c’est une différente forme d’internalisation qui s’ouvre. Grâce à ses succès et ses ressources, le Groupe accélère et crée des filiales dans des pays à fort potentiel, et va ainsi contrôler son réseau de distribution par l’ouverture du Brésil, de l’Argentine, du Mexique en 2000 au travers du rachat du distributeur, puis l’Inde, le Pérou, le Portugal…

Ceci a façonné le groupe tel qu’il est aujourd’hui.

Nous faisons de l’accessoire scolaire principalement, un peu d’accessoires de bureau et d’écriture. Entre 2012 et 2014, nous entamons des réflexions autour de notre stratégie de diversification qui nous conduisent en 2018 et 2019 à lancer la commercialisation de deux nouvelles offres :

– Maped Picnik : contenants nomades, gourdes, lunch box, sacs de pique-nique, etc),

– Maped Creativ qui accompagne l’enfant dans une activité avec une version éducative ludique.

 

À l’issue de nos exercices 2020 et 2021, années covid assez difficiles, nous pouvons clairement dire que ces deux activités lancées en 2018 et 2019 ont acquis une certaine robustesse sur laquelle nous allons capitaliser.

Globalement, l’idée commune de Maped entre ces activités – notamment au regard des ouragans qui menacent tels que l’environnement et la question du sens : accompagner l’enfant qui se construit. C’est-à-dire que forts du travail que nous avons réalisé autour de notre identité en 2020-2021, nous nous sommes rendus compte que plus qu’un simple fabricant et distributeur d’accessoires scolaires, l’ensemble des accessoires, articles et produits que nous vendions sous bannière Maped  devait nécessairement favoriser l’apprentissage de l’enfant de manière directe ou indirecte.

Accompagner l’enfant qui se construit est donc la thématique non négociable à partir de laquelle nous avons hameçonné un certain nombre de pistes et lancer un certain nombre d’initiatives qui devraient aboutir ces prochaines semaines sur une croissance externe d’envergure au profit du Groupe Maped*.

Cela vous fait quelques points communs avec le Groupe BEL :

Le Groupe BEL, nous les regardons avec beaucoup d’admiration.

 

Partons sur 2 milliards d’enfants dans le monde avec un prix unitaire de 1 € par article, Maped est donc face à un marché de 2 Md€ ?Comment votre frère et vous-même envisagez-vous les perspectives de votre Groupe ?

Nous allons nous poser pas mal de questions ces prochaines années. Deux milliards d’euros, ça me fait penser à l’entreprise BIC pour laquelle j’ai beaucoup d’admiration là encore. Nous ne sommes pas tout seuls sur ce marché. Les concurrents chinois sont de taille considérable, notamment soutenus et favorisés par la puissance publique chinoise. Ils sont devenus de gros acteurs nationaux et une fois qu’ils pouvaient voler seuls, le pouvoir chinois les a encouragés à partir à l’assaut de l’international où ils nous taillent des croupières. Des concurrents américains et allemands sont également de taille considérable.

Deuxième point, sans tenter de négocier sur le chiffre des 2 milliards, la plupart des enfants dans le monde sont pauvres. Je manque là de modestie et le fais volontiers au profit du travail formidable de nos équipes, mais nos produits ont la réputation d’être plus qualitatifs, plus durables, plus chers et par ailleurs plus colorés.

Ces éléments nous permettent tout juste d’aborder la Tunisie, mais ne nous permettent pas d’aller au Cameroun par exemple.

Pour revenir à votre point sur les perspectives dans lesquels nous souhaitons inscrire le Groupe, l’Afrique sub-saharienne est une priorité mais nous partons de très loin. Cette région fait partie de celles où l’on parle des « 8 dollars people », qui sont 1 milliard aujourd’hui et seront peut-être 2 milliards en 2050. On ne sait pas les adresser à ce jour.

Pour terminer, nous souffrons sur les pays occidentaux matures, d’une déconsommation du papier et de l’édition : -5 à -10 % chaque année. Nous enregistrons des baisses en volumes de tous nos accessoires d’écriture sur ces marchés depuis 2017 (5-8 années plus tôt pour les médias). Face à cette situation, nous avons bien entendu un devoir de réaction.

Nous pensons que notre industrie n’est pas nécessairement condamnée mais nous pensons que l’industrie de l’accessoire scolaire n’a pas de beaux jours devant elle. Selon nous, l’éducation et l’apprentissage sous toutes ses formes, pas seulement académique, ont de très beaux jours devant eux car nous sommes utiles.

 

Comment animez-vous le Groupe Maped (le binôme avec votre frère Antoine, les indicateurs, etc) ?

On l’anime en équipe. Je suis loin d’être seul dans ce rôle et ceci est fondamental. Je vois 3 points absolument essentiels sur l’animation.

– Le 1^er point c’est l’exigence
J’en ai ras-le-bol que l’on me parle de « bienveillance ». J’aimerai écarter ce mot de la sémantique utilisée au quotidien le temps de quelques mois, le temps d’une cure de désintoxication, car nous sommes bienveillants, et nous n’avons jamais été aussi bienveillants. Cependant l’exigence doit revenir au premier plan, ceci passe nécessairement par une exigence vis-à-vis de soi et une exemplarité vis-à-vis de soi-même. L’exigence est un pilier fondamental et non négociable.

– Le 2^e point va peut-être manquer d’originalité car il s’agit de « la mise au service de », le fameux « seren leadership »
Il faut donner le cadre : nos directeurs, nos managers et nos collaborateurs ne sont pas là par hasard. Il y parfois des mécontentements, c’est la vie des entreprises. Mais dans la grande majorité des cas, il y a une justice à cela.
S’il y a un Comité de Direction, c’est à lui de donner le cadre. La contrepartie de cela, c’est qu’il doit se mettre ‘au service de’. Si on respecte le cadre, je suis prêt à allouer des budgets et me mettre « au service de » quand on me dit « il faut faire comme ça », car en dessous de moi, on fait mieux que moi, ceci n’est pas de la fausse humilité.

– Le 3^e point, j’ai besoin de rigoler au quotidien et de passer de bons moments
Le marathon du quotidien et des opérations ce n’est pas toujours très facile ou drôle. Nous avons besoin de lâcher prise, de mettre du fun dans nos journées de travail. Et je pense que c’est attendu d’une large majorité des équipes. C’est une manière de se purger des sources de tensions au quotidien.

 

Alors quels défis (croissance, agilité, diversité, globalisation, écologie, etc) selon vous pour Maped ?

Cette première question de la croissance, nous devrons un jour nous la poser, elle est essentielle, mais elle n’est pas encore prioritaire aujourd’hui.

En effet, j’ai l’impression que notre offre, l’offre Maped, est utile, elle ne fait pas débat dans notre contrat social, on aide à l’éducation. La question du sens, c’est là le deuxième défi devant nous : mais comment l’articuler car on l’entend à toutes les sauces.

Le troisième défi pour nous repose sur la question de la numérisation des contenus, la décroissance des usages d’accessoires d’écriture, l’usage des écrans qui supprime l’utilisation des crayons de couleur.

La question du pouvoir d’achat est également centrale. Le défi majeur et le cinquième concerne l’environnement : c’est un ouragan, c’est une bourrasque, nous avons cette responsabilité, nous sommes aux commandes et avons la responsabilité non pas de faire mieux mais de faire beaucoup mieux. Je deviens éco-anxieux : je passe beaucoup de temps en montagne, je la vois et je la connais bien. Je vois comment nous dégradons l’environnement, Maped inclus.

Nous avons un certain nombre d’actions qui sont entamées et vont l’être parmi lesquelles :

– nous sommes devenus société à mission en septembre 2022,

– nous avons entamé en 2021 le travail de certification B Corp et tablons      sur une certification pour début 2025,

– nous visons une réduction de nos émissions de CO₂ de 30 % pour 2026,

– nous souhaitons être neutre en carbone en 2050.

J’insiste sur la communication en la matière : rien ni personne n’est neutre en carbone. Certains de nos confrères que nous admirons et que je ne citerai pas annoncent être neutres en carbone. C’est facile de l’être lorsqu’on a du cash pour acheter des plantations d’arbres.

Notre projet vers la neutralité carbone se fera sans compensation, en modifiant et revisitant nos modes opératoires : arrêt du plastique, injection de matériaux inertes à la place du plastique, mise en place de panneaux solaires pour réduire les surconsommations d’électricité et de gaz. Par exemple, ici au siège, le site est alimenté en énergies vertes.

Nous prenons tout cela très au sérieux, mais ce n’est pas suffisant, il ne faut plus avoir peur d’être alarmiste !

 

Comment abordez-vous vos clients (retailers, utilisateurs finaux, grande distribution) ?

En effet, nous avons un client qui n’est pas nécessairement prescripteur : on a un enfant qui se promène dans les rayons, en général avec sa maman ou son papa qui dit « je veux ça ! ». L’enfant a entre 60 % et 70 % ce dont il a envie. L’idée est d’adresser l’enfant et les parents, ce n’est pas facile.

Nous nous sommes donc interrogés sur les solutions média pour supporter le développement de notre nouvelle campagne pour 2021 et 2022 et nous avons choisi Fort Boyard car c’est le rendez-vous des parents et des enfants.

Nous pensons que dans notre univers marketing et communication, si nous parvenons à convaincre les enfants, alors en remontant la chaîne, nous parviendrons à convaincre les parents qui votent avec leurs cartes de crédit, et en amont la distribution.

Nous sommes de fervents adeptes des données de sorties de caisse, fournies par les sociétés d’études spécialisées : lorsque nous parvenons à convaincre enfants et parents, ceci nous est clairement confirmé par ces données. Nous faisons venir de plus en plus d’enfants ici à Argonay où nous avons développé un laboratoire, le Labo Mino, destiné à partager avec les enfants : en les faisant s’asseoir, nous observons leur persistance rétinienne afin de comprendre leurs motivations pour tel ou tel colori et forme. Nous travaillons avec des ergothérapeutes, des neurologues et neuroscientifiques afin de comprendre dans le cadre d’un projet en cours visant à labelliser à partir d’une légende nos produits comme le font les nutriscores, pour expliciter encore davantage les bienfaits de l’utilisation de chaque produit au profit de l’enfant.

Mettre l’accent en investissant massivement sur des produits qui favoriseront aussi bien le fond éducationnel relatif à l’apprentissage de l’enfant que la forme esthétique, permettra de convaincre la chaîne en amont et de développer plus qualitativement l’offre et notamment les nouveautés.

 

Préférence de marque auprès de vos clients 3-11 ans : qui sont vos best in class parmi vos confères et au-delà ?

Dans notre univers c’est Stabilo par exemple.

En dehors de notre univers, il y a quelques années je vous aurai parlé de Chupa Chups ou Haribo, mais leur offre est peut-être moins adaptée aujourd’hui, et j’ai grandi !

Une marque fantastique à mes yeux est Petit Bateau, entreprise à mission, qui est parvenue à étendre son périmètre de marque de manière exceptionnelle.

Innocent fait également partie des marques que nous observons et respectons beaucoup.

 

Et pour conclure, comme c’est la tradition : comment définiriez-vous un bon consultant ?

Stop aux paroles, place aux actes ! Stop aux méthodos, place aux résultats !

Un consultant – de l’avis de la direction générale comme de celui des équipes opérationnelles – doit générer un effet post-consultant, tangible et significatif.

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Interview menée par Henri Kieffer