Forces tranquilles

C’est avec de l’humour, de la sororité et une grosse dose de simplicité, que nous avons abordé le leadership au féminin avec 4 dirigeantes singulières aux nombreux points communs. 
Elodie Barbé, vp marketing Europe Sephora, Florence Lemetais Lajouanie, directrice Sales 
et marketing du groupe Fnac/Darty, Julie-France Airenti, Chief Revenue Officer de l’Occitane en Provence et Céline Camilleri, président et General Manager Haleon France, 
ont partagé sans détour, quelques sujets que nous avons posé sur la table.

Les contenus partagés autour de cette table ronde ont permis de mettre en valeur une manière féminine de prendre les sujets, les situations, les échanges et peut être simplement les relations et la vie au sens large : second degré, auto-dérision à gogo, fou-rires, volontés affirmées de liberté de pensée, mais aussi de se méfier et de fuir les généralités ou les impostures, valeur ajoutée revendiquée – non pas seulement de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle – mais de la maternité pour bonifier les relations professionnelles, et enfin, préférence prononcée pour le questionnement et le doute pour avancer.

Voici donc un concentré de confiance, de bonne humeur, de talent et de très grande humilité. Un grand merci donc à nos quatre invités que nous vous présentons en format snapshots.

 

 

Julie-France Airenti

Chief Revenue Officer 
de L’Occitane en Provence

Maman d’une petite fille, passionnée, curieuse, joyeuse, 
elle vous donne le rayon de soleil qui fait votre journée.

Julie rêve du Pyla toute l’année et pourtant vit entre la Suisse, la Chine et d’autres contrées lointaines, pour dénicher ce 
qui se fera demain en matière 
de beauté-cosmétique !

Julie est une femme de chiffres, elle aime les faits et les analyses. « Tombée » dans les cosmétiques 
il y a près de 20 ans, avec une fidélité sans faille au groupe l’Occitane en Provence, Julie a occupé des postes, sur deux marques, L’Occitane et Melvita : responsable export de l’Amérique latine (Provence), direction marketing Mexique (Provence) 
et direction marketing et retail USA (Melvita).

 

 

Élodie Barbé

Vice-présidente Marketing Europe chez Sephora et membre de son comité exécutif européen

Maman de deux enfants, amoureuse de la montagne, femme spontanée, enthousiaste, visionnaire, monstre de travail à la disponibilité et 
la réactivité rares.

Élodie fonce et ne recule devant rien pour transformer, améliorer, surpasser, avancer. Humble, elle 
agit sans rechercher la lumière, 
a le courage des dirigeants réformateurs, de ceux qui n’hésitent pas à monter au front pour faire bouger les lignes, soutenir ses équipes et leurs projets.

Avant de rejoindre le secteur des cosmétiques, Élodie fut successivement directrice Marketing/communication pour l’Europe du Nord de Cartier (marque où elle œuvra près de 10 années) puis Chief Marketing & Digital Officer chez Sandro et directrice générale adjointe Marketing & Digital chez The Kooples.

 

Céline Camilleri

Président et General Manager Haleon France

Maman de deux petites filles, spontanée, enthousiaste et visionnaire, Céline ne cesse d’avancer avec la pêche et mille idées à la seconde !

Transformer, améliorer, surpasser, avancer, avec une énergie rare pour mener de front les projets et ses dossiers, ses engagements bénévoles, et toujours un flot continu de rencontres, et de demandes de mentorat, sans oublier 
sa famille…

Céline a enchaîné les succès avec une première expérience de 14 ans au sein d’une école de l’excellence marketing « Procter & Gamble », supervisant des marques iconiques, puis des catégories et des marchés globaux (Baby Care 
au plan mondial ou Gilette notamment), puis le groupe Bel avec la direction mondiale de la marque Kiri. Également entrepreneure engagée, elle a fondé PiBooM, marque alimentaire pour enfants, et l’ONG Grossesse Santé, dédiée à la lutte contre la prééclampsie.

 

Florence Lemetais-Lajouanie

Directrice Sales & Marketing et membre du comité exécutif du groupe Fnac/Darty

Maman de deux enfants, éprise 
de nature, de chiens et du Perche où elle recharge ses batteries, Florence est cash, drôle, sait parfaitement naviguer dans toutes les univers, sans perdre son âme et sa liberté.

Florence enchaine les grandes marques avec adaptabilité, recul 
et une bonne dose d’auto-dérision.

Après un parcours remarqué côté agences, Florence a enchainé les postes à succès chez l’annonceur : directrice marketing et digital 
du groupe Grand Vision, directrice de la communication et du marketing client du Groupe Lapeyre, directrice marketing, digital et innovation 
de l’enseigne Monoprix et directrice générale services de mobilités 
et réseau des aires d’autoroute 
du groupe Vinci.

Voici pêle-mêle les thèmes sur lesquels nous avons demandé à nos quatre personnalités de réagir, nous challenger et nous partager leurs expériences et questions : tournants, rencontres clés, mentorats et transmission ; briser les plafonds de verre ; peut-on parler de modèle de leadership au féminin (notamment basé sur plus d’intelligence émotionnelle et de coopération) ; le défi permanent de concilier carrière et vie personnelle sans s’épuiser ou tout louper.

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Tournants, rencontres, mentorat, transmission

 

Unanimité sur l’importance des rencontres et des mentors.

Céline se souvient de la chance d’avoir été entourée de managers qui l’ont encouragée à être elle-même. Elle a ainsi pu très tôt dans son parcours vérifier que son style unique, son tempérament et ses prises de position fonctionnaient positivement et ont été rétrospectivement des éléments cruciaux de son développement professionnel et personnel. Transmission autour des enjeux du leadership interculturel, Julie offre à ses équipes le livre The Culture Map d’Eirin Meyer pour les préparer avant de voyager, non sans souligner pour sa part les embûches rencontrées au Japon, tout comme Céline qui faillit quitter le pays après seulement quelques jours sur place tant les différences culturelles étaient délicates à surmonter, tout comme la surprise teintée de misogynie de ses interlocuteurs devant une si jeune femme dans des responsabilités de dirigeante d’une marque globale. Élodie évoque : « J’ai presque une nostalgie de mes premières années de chef de projet, pour l’appartenance forte à une équipe, l’entourage bienveillant, l’ambiance et les personnes inspirantes qui vous élèvent et vous poussent. Le management et les postes à responsabilité isolent. Les prises de décisions aussi. » Florence évoque même « la nécessité d’une distance minimale avec les équipes, une forme de posture, pour manager efficacement et rester à la bonne place. »

 

Vive les difficultés et les échecs…

De leurs difficultés personnelles – majeures pour certaines d’entre elles – nos participantes évoquent combien ces épreuves les ont faites grandir et évoluer dans leurs approches de situations humaines complexes et difficiles, partie clé dans des postes de management de ce niveau.

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Solidarités féminines d’aujourd’hui

Interrogées sur la manière dont les femmes peuvent se soutenir entre elles, les participantes sont unanimes : la solidarité féminine est précieuse, mais encore trop marginale. « Nous devons créer plus de ponts entre nous », estime Élodie. « Et cela commence dès les premières années de carrière, en osant se recommander mutuellement, en ouvrant nos réseaux. » Florence insiste sur la notion de bienveillance active : « Il ne s’agit pas de favoritisme, mais d’une vigilance accrue à détecter et encourager les talents féminins autour de nous. » Julie ajoute : « J’essaie d’être cette personne qui dit ‘vas-y, fonce’ à une jeune femme qui doute. Parce que je sais ce que c’est que d’hésiter, de se demander si on est légitime. » Ces élans d’entraide, parfois informels, prennent une valeur stratégique quand ils deviennent culturels dans une organisation.

 

Elles évoquent un monde professionnel resté dans l’ensemble dominé par les hommes, et que les progrès du nombre de femmes dirigeantes en Europe va contribuer à faire évoluer. « La cooptation entre femme est encouragée chez L’Occitane », évoque Julie. Certaines d’entre elles participent à des clubs féminins, plutôt en mode « amitiés, bonnes bouffes et partages des retours d’expérience ». Céline et Florence se sont rencontrées dans l’un de ces cercles et sont devenues amies. Les cercles de femmes dirigeantes sont de qualité et ne surfent pas trop sur les égos et les prés-carrés. Céline de son côté a créé une association pour venir 
en aide aux femmes pour lutter contre la pré-éclampsie.

Les rencontres qui comptent dans un parcours professionnel

Chacune ont vécu des rencontres déterminantes dans leurs parcours à des étapes différentes dans leurs carrières. Des mentors, des managers, des collaborateur(trices) qui, grâce à leur confiance, leurs conseils, leurs challenges ou même parfois leurs coups bas, les ont poussé à se dépasser et aller plus loin. Nos quatre participantes ont évidemment fait preuve de consistance, de poigne, de mental, d’audace, de drive et de beaucoup de travail, mais toutes évoquent la chance de rencontres clé et le momentum qui joua souvent un rôle clé dans leurs ascensions. « J’ai eu la chance d’avoir des mentors qui m’ont aidée à progresser, Aujourd’hui, je veux rendre la pareille », raconte Florence Lemetais. Créer des réseaux, partager son expérience, donner confiance aux jeunes femmes qui hésitent à se lancer : autant de moyens de briser les cercles vicieux et de favoriser une progression plus rapide des femmes dans les postes de direction.

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Leadership au féminin

Leadership et vulnérabilité : un changement de paradigme

Ce qui transparaît dans les propos croisés des participantes, c’est une transformation profonde de la posture managériale, où la vulnérabilité, loin d’être une faiblesse, devient un levier de confiance. « Il m’est arrivé de dire à mes équipes que je ne savais pas », confie Céline. « Et c’est peut-être là que je les ai le plus fédérées ». Cette transparence, cette capacité à reconnaître ses zones de flou ou ses hésitations, loin d’entacher la légitimité, consolide la dynamique d’équipe. Julie complète : « Nos collaborateurs n’attendent pas des réponses toutes faites. Ils attendent qu’on les écoute vraiment. » Florence abonde : « J’ai dirigé des projets dans des univers très masculins où il fallait faire preuve d’autorité. Mais j’ai vite compris que mon énergie, ma sincérité et parfois même mon humour, avaient bien plus d’impact que des postures de façade ». Ce recours au rire, aux anecdotes personnelles, à une forme de désinvolture assumée et stratégique, offre une respiration au sein d’univers souvent normés.

 

Cultiver l’impact sans chercher la lumière

Un autre point saillant est cette volonté commune d’impacter sans nécessairement être sur le devant de la scène. Élodie l’exprime clairement : « Je ne cherche pas la reconnaissance, mais à faire avancer mes projets. » Une position qui renvoie à un leadership d’influence, incarné, mais non tapageur, que l’on retrouve dans la gestion de crise comme dans la conduite du changement. Julie, elle, évoque l’importance d’un équilibre subtil entre ambition et humilité : « Quand je suis entrée au comité de direction, j’ai mis du temps à prendre la parole. Pas par peur, mais parce que je voulais comprendre les codes avant de les subvertir. » Une forme de sagesse stratégique, mêlant écoute, 
observation, et action ciblée.

 

L’humour comme arme de construction massive

L’un des fils rouges de la table ronde reste l’humour : « On rit énormément », note Florence. « Ce n’est pas anecdotique : c’est une manière de relâcher la pression, de désamorcer, mais aussi de créer du lien. » Céline confirme : « Quand on ose l’humour, on montre qu’on est bien dans ses baskets. Et ça libère les énergies. » Ce recours au second degré permet d’éviter l’écueil de la sur-sérieux dans des environnements exigeants et parfois codifiés.

 

Aux questions : est-ce plus féminin d’être bonne élève ? Le complexe de l’imposture à ces postes-là n’est-il pas plus fréquent chez les femmes ? La remise en question, le doute et la confiance en soi ne sont-ils pas des sujets plus féminins ?

 

Les questions ne sont pas tranchées mais leurs exigences vis-à-vis d’elles même restent élevées. « On nous apprend à être toujours au top des qualifications pour un rôle, nos collègues masculins se lancent souvent avec moins d’hésitation ». « J’ai mis du temps à comprendre qu’on n’a pas besoin de cocher toutes les cases pour saisir une opportunité ». En outre le doute et la confiance en soi n’ont évidemment pas de sexe, mais les femmes composent encore aujourd’hui avec de vieilles idées reçues et en cas de difficultés, peuvent être renvoyées à leur condition.

« Quand un homme est assertif, on dit souvent qu’il a du charisme… quand une femme est assertive, on dira qu’elle est difficile ou autoritaire », évoque Élodie. Julie Airenti complète : « J’ai longtemps cru qu’il fallait être plus dure, plus autoritaire pour être respectée. Finalement, j’ai compris qu’un management basé sur l’écoute et l’intelligence émotionnelle est bien plus efficace et bénéfique ».

 

Nos quatre invités s’accordent sur ce point : aucune intention d’imiter les modèles masculins, toutes se retrouvent pour refuser de suivre les stéréotypes en matière de management et de revendiquer une volonté forte de proposer un style de management différent, une autre manière de vivre les enjeux de pouvoir et d’autorité, une manière de manager très focus projet, à travers l’efficacité, la priorisation, en favorisant l’analyse et le recul.

 

Élodie souligne la nécessité quasi vitale de rester authentique, fidèle à sa personnalité et ses valeurs, quitte à devoir faire face à des défis avec certains interlocuteurs au sein de l’organisation. Florence revendique une totale liberté dans ses prises de positions, ses propos, ses choix, marque de fabrique et quasi-mantra pour elle. Florence ne transige pas dans ses choix professionnels, ses engagements et ses prises de position, ce qui lui fit quitter un job faute de parvenir à vivre cette liberté dans ce job au quotidien.

 

 

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Le défi permanent : concilier carrière 
et vie personnelle

 

Nos invités sont singulières dans leurs approches et la gestion de leur équilibre pro/perso. Certaines acceptent l’imperfection, et priorisent en lâchant prise, comme Julie qui se concentre sur l’essentiel et sur le moment présent, notamment via un lâcher prise assumé et une volonté de décider de laisser des sujets ou des moments au second plan en priorisant son agenda. Affaire de tempéraments, Élodie et Céline revendiquent une même organisation millimétrée, quasi militaire, pour concilier leurs engagements professionnels et personnels. Élodie a partagé les bienfaits professionnels directs issus des exigences de son rôle de maman de jeunes enfants, talisman aux vertus apaisantes qui l’aide à gérer les situations avec plus de recul et une attention aux autres renforcée.

 

Florence a toujours pris la moitié de toutes les vacances scolaires dans tous ses jobs. Elle avoue « être presque moins bien organisée depuis que la charge des enfants s’est allégée. » On sent la jeune quinqua tout à fait dans son élément avec – comme Julie – une forme de recul sage. Florence partage une anecdote : « Quand j’ai postulé à mon premier poste de direction, on m’a demandé si je comptais avoir des enfants dans les cinq prochaines années. Aurait-on demandé ça à un homme ?… » « La société attend encore des femmes qu’elles gèrent la logistique familiale, même quand elles dirigent une entreprise », remarque Céline Camilleri. « Il faut apprendre à poser des limites et à fortement déléguer. » Et si le leadership féminin, au-delà des tartes à la crème rituelles, proposait une autre manière de manager, et in fine un levier puissant de transformation des coopérations et par là même des organisations.

 

 

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Le rapport à la formation : désapprendre pour apprendre

 

Les dirigeantes partagent un intérêt marqué pour la formation continue, mais soulignent qu’il s’agit souvent moins d’apprendre que de désapprendre. « On doit se défaire de certains réflexes, notamment ceux hérités de formations très formatées », estime Julie. « J’ai trouvé dans les formations interculturelles et dans le coaching des ressources clés pour faire évoluer mes postures. » Élodie mentionne également l’importance de l’intelligence artificielle et des nouveaux formats d’apprentissage : « L’IA transforme nos métiers. Et il faut que les femmes y prennent toute leur place. » Céline complète en évoquant la puissance de la curiosité comme compétence centrale : « C’est notre boussole. Elle nous pousse à rester en mouvement, à ne pas nous endormir. »

 

 

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Projections, utopies, et prochaines batailles

 

En conclusion de ces échanges fortifiants, les dirigeantes esquissent leurs rêves et projets pour les années à venir. Pour Julie, ce sera « continuer à inventer des ponts entre les cultures, faire de l’entreprise un lieu d’apprentissage humain ». Céline rêve de lancer un nouveau projet dans la santé des femmes. Florence se projette « là où je peux avoir un impact sans renoncer à ma liberté. » Et Élodie ? Elle sourit et répond : « Ce que je sais, c’est que je veux encore apprendre. »

 

À l’heure où les entreprises cherchent de nouveaux repères, la parole des femmes dirigeantes, authentique et nuancée, résonne avec une intensité rare. Non pas comme un modèle à plaquer, mais comme une invitation à explorer d’autres chemins, plus humains, plus ouverts, plus durables.